直言不讳的意思
文 | 周婧婧这是盖雅学院第172篇原创图文
与愿意思考的HR一同成长
直言不讳的反馈问题越来越稀有了，即使是对此责无旁贷的管理者。
实际工作中，很多管理者一需要批评员工时，就变得很 “怂”：或者隐忍不发（宝宝心里生着闷气，但宝宝就是不说），或者轻描淡写（“呀，今天又迟到了啊，下次要注意哦”），或者用经典的“三明治法”去做反馈（“你最近XXX还不错，但是XXX，不过XXX……”）
管理者的初衷或许是“善良”，不忍伤害员工的自尊心，但这真的是对下属好吗？长期面对如此闪烁其词的反馈，下属会对自己的问题毫无认知、甚至以为自己很得老板满意。在不得不面对突如其来的年末考评或人事调动时，变得错愕甚至恼羞成怒。
及时对下属的问题进行坦率清晰的反馈，本应是每一位管理者的基本功和职责所在。但不能胜任者比比皆是，哪怕是跻身高位的资深管理者。
01/
为什么负面反馈这么难？
人们把包括”批评自己的同事”这样的负面反馈，称为“高难度对话”的一种。对于管理者，为什么负面反馈这么难呢？
| 人天性抵触批评，管理者不敢
尽管名正言顺，但很多管理者依然没勇气直接指出下属的问题，不敢理直气壮地管理员工。因为这通常会“得罪人”、会“惹人厌”。
乔布斯说 “A级人才不需要呵护他们的自尊，而是“告诉我哪里不够好，我继续把事情做好。”但A级人才毕竟极其少数，可遇而不可求。大多数人面对批评的下意识反应是启动“自我防卫”机制，好一点的情况是，人们在防卫和抵触之后，能有意识地消解自己的情绪，开始有所反思和获得成长；但另一种更普遍的情况是，人们会将这种”防卫和抵触”情绪放大和延伸，变成对“提出批评者”的怨恨和不满。
另一种让很多管理者忌讳的情况是：新一代职场人对“权力”越来越抵触，以至于会对因权力而赋予的“自上而下的批评”过分敏感。“看，又在摆官架子了”，当被这种“偏见”挟持时，哪怕中肯的意见，也会遭遇敌意。现在大家都热衷讨论职场PUA，一方面的原因也是由于对“职权骚扰”的过度敏感。
管理者如果操作不慎，不仅会被记恨，还有可能被录音、被投诉、被发到网上，影响自己的声誉和前景。
|?穷于应对新型挑战，管理者没精力
过去我们说管理者的职责是计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算，但在这个不确定时代，我们越来越发现，很多组织中管理者越来越难以像过去那样“有条不紊”地从事管理工作了。这变成一件奢侈的事：
首先，很多组织中的管理者是“复合型管理者”，意思是他除了承担管理工作，还要去承担很多具体工作，甚至他独立肩负的工作和指标，是远高于团队平均水平的。
其次，在组织日益扁平化的趋势下，管理幅度也被拉大了。过去认为一名管理者的合理下属人数是5-7人；但现在是多少？有人说是14人。如此以来，频繁的一对一反馈会谈，就变得越来越难了。
最后，远程办公和多地管理越来越普遍，“抬头不见低头见”的高密度职场环境消失了。交流和反馈也从一件自然的事，变得需要投入额外精力、通过结构化机制去弥补的事了。
| 清晰有力表达很难，管理者不擅长
反馈的核心，是要能够用清晰的表达、准确地切中问题。能做到这一点，需要管理者了解业务、了解下属，还要掌握结构化表达的技巧。但这些能力，一些人可以发挥得像“呼吸一样自然”，一些人却要通过刻意训练才能习得一二。
另一个阻碍清晰表达和有效反馈的挑战是：我们在负面反馈时，很难真正做到客观理性。我们想批评一个人时，常常已经做好了“推理”和“定论”，甚至已经开始“生气”了。当反馈过程中遭遇“防卫”甚至“攻击”时，我们会更加“恼羞成怒”，并不自觉地固化了自己内心的“推理”。
每个人都受困于自我的认知圈，并天然对与固有认知不同的事物，报以偏见。这是人性使然，也是阻碍有效反馈的关键。
负面反馈是一场高难度对话，它需要勇敢面对对方的防卫、抵触甚至记恨，它需要管理者投入足够的精力去观察和应对，它需要能够清晰有力、客观理性地去表达。如何做到有效的负面反馈呢？
02/
有效负面反馈的三个层次
|?聚焦事实和逻辑，清晰有力指出问题
有效的负面反馈，首先需要清晰有力。如何做到清晰有力？陈述事实、符合逻辑。
SBI反馈模型，就是一种用逻辑来陈述事实的方法。SBI模型由东京大学教授中原淳在《反馈管理》一书中提出：S（Situation），即“在何种情况下，有什么问题”；B（Bebavior），即“什么行动产生了问题”；I（Impact）即“有问题的行动产生了什么影响”。
一个理想的符合SBI模型的反馈是怎样的？我们举个例子：
这个项目里，你的任务晚交了三天。（Situation）这导致了后续合作环节的时间周期被压缩了，其他人不得不通过额外加班，来弥补你所拖延的时间。（Bebavior）这样会影响项目最终的质量，还会让其他合作团队对你失去信任，下次不愿意继续合作。（Impact）
SBI模型中反馈的时间、地方、人物、事件等信息，都是具体的、精确的、客观的，避免出现诸如“你一直是……”、“你最近积极性比较差”等主观抽象描述，而且非常清晰地指出员工的具体错误、并有力地点明会带来的严重后果。
SBI模型，要求管理者在谈话中，始终保持理性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实工作状态。它的核心作用是迫使管理者：始终将重点放在工作探讨上，而不是对人的批评上；始终将重点聚焦于事实，而不是自己的“推理”或“判断”，始终注意在日常工作中，观察和了解下属。（如果觉得你觉得SBI很难，那么通常是因为你对事情和员工了解的不够充分）；始终将目的聚焦为“下属行为的改变”，而不是“压制对方”、“赢了对方”。
| 理解视角差异，反复对话持续跟踪
哲学家帕斯卡尔在《思想录》里说：
当我们想要有效地纠正别人并指明他是犯了错误时，我们必须注意他是从哪个方面观察事物的，因为在那方面他通常是正确的；我们必须承认他那方面的真理，然而也要向他们指出他在另一方面所犯的错误。
每个人都拥有自己的视角，都会只注意到自己视角中的真理。管理者想要促使对方改变，必须与其达成共识；想要达成共识，必须先要理解这种视角差异。所以，负面反馈要直截了当，但不能妄下定论。要给予对方表达和陈述的空间、学习从对方的视角去倾听。
比如在用SBI模型陈述事实后，要留有空间听对方的解释；比如不得不进行一些抽象的陈述时，要避免定论式的表述（比如说“你最近好像精神状态不太好，我说的对吗？”，而不是“你最近工作积极性不高”）；比如要能够给予对方一定的情绪认同。
管理者要理解视角差异，也要做好期望和现实会有差异的心理准备。经过一场循循善诱的对话，你们终于达成共识了，对方也信誓旦旦保证会有所改进，你终于觉得可以松口气了。
然而，过了不久，对方却故伎重演。挫败、恼怒、失望，忍不住涌上你的心头。
管理者需要理解“沟通漏斗”：你心里想的是100%；用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%；由于对方的文化、知识、视野等差异，对方只接收了60%；实际上，真正被倾听者消化理解的，只有40%；等到对方遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。
所以，经过一场胶着的反馈拉锯赛，对方点头称是了，你还是别早早心存侥幸。你可以马上要求对方复述你的要求，看看是否存在理解偏差；甚至可以共同制定好行动改进方案，真正达成共识；在一次反馈交流后，也要保持持续跟踪，通过反复反馈去矫正调整，直到带来真正的改变。
|?建立情感账户，创造安全“批评”氛围篮球教练史上有个神奇的老头：NBA圣安东尼奥马刺队主教练波波维奇。他总是在球场上，公开对球员毫不客气地咆哮，有时甚至会毫无礼貌地羞辱。然而马刺队这群肌肉发达、荷尔蒙旺盛、性格各异的球员们却愿意忍耐他、爱戴他。
畅销书作家丹尼尔·科伊尔在新作《极度成功》中，非常生动地描述了这个乱发脾气的坏老头是如何刻意与球员建立情感的。
他经常在球馆四处溜达，挨个跟球员说话，拍拍这人肩膀、碰碰那人手臂，用好几种语言交流。他喜欢一遍一遍传递两个事：首先，我实话实说，不绕弯子；其次，我真诚爱你，直到永远。他经常要求助理教练 “拥抱球员，并且抱紧球员”，而他自己也一直那么做。他会花很多心思为球员们布置晚餐，详细记录每一顿饭的菜单和红酒品牌。他会了解球员的家乡，以及球员喜欢在哪吃饭、喝那种红酒，并为球员及配偶预定餐厅座位。
和球员建立的深厚情感，是波波维奇“骂人的资本”。
当然，我们不是让管理者像波波维奇那样骂人。你要那么做了，一定就很惨，会变成职场PUA案例中的“恶老板”代表。但我们需要明白的是：赢得员工的尊重和信任，能够大幅降低管理难度。这样你在负面反馈时即使表达得有所偏差、即使没控制好自己的情绪，对方也会觉得你是为他好、也愿意“有则改之、无则加勉”。很多时候，有效的反馈，最重要的是反馈的人，而不是反馈的内容。
如何赢得员工的尊重和信任？这首先需要管理者以身作则，要求别人之前，自己要先做到。自己经常迟到，就别要求别人不迟到；你自己缩在后面，就别要求别人冲锋献阵；自己玩弄权术，就别要求别人正直诚信。管理者的一言一行都会被放大，变成下属的行为范本。
管理者还需要像波波维奇那样，花时间对员工进行情感投资。多用一些时间去了解下属、辅导下属、关心下属，只有这样，你提出的反馈才能更切中问题；而对方被你批评时，也会认为“你是真正为他好”，而不是为了“彰显权威”。
除了情感投资，更重要的是：管理者要创造一种开诚布公讨论的氛围，一种坦率清晰的环境——使负面反馈成为团队解决问题的共识方法，而非针对某个人的定向批评。创造开诚布公的讨论，最有效的方式是管理者自己要真诚倾听员工的反馈，即便不能做到圣人那样“闻过则喜”，也要能够“闻过则问”。用实际行动，使员工认识到，负面反馈不是什么“管理者特权”，是一种帮助彼此更好成长的方式。
“管理首先是一种责任，而不是权力”，对下属进行负面反馈也是如此。
扛起这份责任，意味着管理是一场漫长的修行，需要经历痛苦和反省，才能获得成长。
但我依然想对内心充斥着渡己达人情怀的管理者说一句：管理者也不是神，不可能“对所有人的成长”负责，不可能“唤醒装睡的人”。
有效的负面反馈，需要掌握技巧、需要自我修炼，也需要“遇见对的人”。这是一场你们双方需要共同经历的旅程。“15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信”，管理者要做的，是让15%的人快速成长，让80%的人能够看见。
而不是把精力，无限地花费在5%永远不会相信的人身上。
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