这是刘思毅的第 191篇原创，
持续日更，做最懂流量的创业者。
今天在群响私董会中发起一个讨论，为大家的 3 个月试用期之内的离职率到底是多少。
大家好像都挺高的，几乎是 50% 起底吗，我立刻在反思，是不是我温柔了。
于是希望总结一下自己做 CEO 一年多以来我的思考和方法论，关键词就是两个：
赛马机制与如何留人。
首先，立场鲜明地支持一句话。
人是选拔出来的，不是培养出来的。
初创公司在业务初步确定，需要招募人的时候，一般来说有两个方向的招聘，
一个是业务负责人，一个是小白，这两个方向的候选人要去寻找，都是需要大量见人的。
大量选拔，大量淘汰，也大量见人，然后留下可能成为真金白银的团队成员，重点培养，
用结果为切口的管理方式，去摔打，然后也用气味去同化。
以及作为一个初创的老板，没有见过足够多的市场上的人，
也不会磨合清楚自己的业务逻辑，以及自己的兵（基础兵和业务操盘手）到底是怎样的长相。
初期的口子要大、批量的尝试要有，特别是对于销售的职位，
几乎就只能靠互相洗，基础的销售岗位，基本上不能容忍耐心的培养，
因为从职位的特点来看，一个小朋友做销售就是需要狼性地拿到结果。
其次，如何留人的问题。
我认为，初创公司在基础岗位上的大规模招聘和淘汰，只要在持续，在这个纬度上，是不存在留人的问题的，
因为不需要留，在乎的是在大浪淘沙之下的有效候选人到底能不能拿到结果。
但是在业务负责人这一侧，情感价值是很重要的。
这相当于是两个漏斗，上一个漏斗是非常疯狂的筛选，但是经过筛选之后，你的候选人成为了你的团队，你真正的团队。
这些「兵」除了钱之外，还有一个重要的因素，就是情感价值。
情感价值是什么，
大白话说，就是人心都是肉长的，大家都会记住公司的氛围、同事的情谊、老板的爱和关心、公司的气味。
很多公司的氛围是很差的。
这个差也许是只有分钱，但是没有人情味；
还有有些老板根本不跟员工分享未来，兵也不知道未来的公司长什么样，有什么参与感；
还有些老板没有人性化关怀，请不要忽视这一点，真心换真心，是真的；
还有些老板就是不开放，就是很内向，根本没有啥领袖气质，那怎么办，没法搞。
最后，讨论一下赛马机制。
比较旗帜鲜明地初创公司盲目地发展多个业务线，也比较旗帜鲜明地反对赛马。
对于初创公司，CEO 一开始被劝告赛马机制的时候，还是要谨慎。
赛马遇到的最大问题，就是信任危机和情感价值丧失。
你对合作方赛马，就丧失基础的信任基础；
你对员工赛马，就丧失员工的情感价值。
赛马不是你说赛马就能赛马，早期公司招聘有多难，不要动不动提赛马，
特别是业务负责人这个级别的，30 万年薪以上的人类早期公司都经不起赛马。
当然，流水的萝卜，另外说。
但是我们经常说，创业公司的 CEO 要有自己带出来的兵，
而此处的「你带出来的兵」，本不应该是流水的萝卜，他应该是一种情感信任、能力到位、一起憧憬未来的结合。
当然这个和创始人的性格和开放度有密切关系，
当创始人很难信任人的时候，其实你也很难创造情绪价值，也很难让别人真正的信任你。
前趣店的联合创始人，楼丽丽姐姐说：
任何的管理机制不都是平衡！
如果不需要验证，就知道这个人牛逼，那就值得大做特做情感链接+金钱诱惑！
如果需要验证，不赛马，那就只能加压力，加KPI，那就需要时间来验证，万一时间结束，人不行，你是再找还是磨合？
赛马比较适合武官，立刻能用成绩出业绩的，比如销售。
销售不拿业绩说话，就是扯犊子！
最后，用一句张艺谋老师的话来结尾，非常牛逼，
真的恰如其分地概括和抽象了我们的公司选拔招聘与留人管理的原则：
「选定演员之前一定是角色大于演员（拿着模子去套去筛），但是选定演员之后则是演员大于角色（关注这个鲜活的独立的个体，他的缺点优点本身也在定义他出演的角色）」
翻译成人话就是 ——没定之前当兄弟
祝愿大家和合伙人能合作越久越好，越赢越棒。
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